Деньги не пахнут

В современных условиях любой банк, который хочет быть совре­менным и успешным, должен быть клиентоориентированным, т.е. таким, в котором клиент на всех уровнях управления получает под­держку и реализацию своих требований по установленному в банке специальному алгоритму взаимодействия с клиентом и где каче­ственно решаются задачи привлечения, удержания, развития клиен­тов.

Факторы,   присущие   современному клиентоориентированному

банку:

1. Наличие в банке клиентской политики на конкретный период. В этом документе должны быть определены целевые задачи, при­оритеты, источники средств по формированию необходимой для банка клиентской базы. Как правило, такой документ банка отно­сится к числу стратегических, принимается правлением, доводится до сведения всех топ-менеджеров банка и является обязательным для исполнения всеми сотрудниками. Наличие документа «Клиент-

^ая политика банка» важно и с точки зрения управленческих под­ходов к данному виду деятельности. Как известно из науки управле­ния, любой управленческий процесс начинается с прогнозирования, планирования, определения приоритетов и необходимых ресурсов (штатных, финансовых, информационных, временных) для выпол­нения поставленных целевых задач. Серьезно разработанная кли­ентская политика банка, свод стратегических и тактических задач банка в работе с клиентами, включает в себя обоснованные целевые задачи ведения этой работы, приоритеты, объемы необходимых ре­сурсов для их выполнения.

2. Создание и эффективная работа подразделений, професси­онально занимающихся клиентской работой (отдел клиентских от­ношений, служба оценки качества обслуживания клиентов, отдел информационно-аналитической работы с клиентами, сектор разра­ботки новых услуг и продуктов, группа привлечения новых клиен­тов, отдел продаж и др.). Только специально созданные под данную задачу подразделения, обеспеченные высококвалифицированными специалистами, соответствующей техникой и технологиями, спо­собны сегодня эффективно решать важные задачи клиентских отно­шений. В клиентоориентированном банке целесообразно наличие центрального органа, координирующего работу с клиентами, — чаще всего это комитет (комиссия) по работе с клиентами при правлении банка. Иногда управление процессом создания эффективной кли­ентской базы банка может передаваться отделу клиентских отноше­ний, но в этом случае процесс координации значительно затруднен.

3. Деятельность по постоянному привлечению в банк новых кли­ентов. Как ни утверждают противники клиентоориентированности банков о дороговизне работы по привлечению новых клиентов, без такой работы, без постоянной «свежей крови» в клиентской базе нет современного успешного финансового учреждения. Важен не спонтанный приток клиентов, которые зашли в банк «самоте­ком», по собственному интересу и разумению, а серьезная, целена­правленная, технологически выверенная работа по поиску, нахожде­нию и привлечению в банк нужных и успешных клиентов.

4. Наличие разработанных и действующих бизнес-технологий рабо­ты с клиентами на основных рабочих местах банка, постоянный мо­ниторинг конкурентности этих технологий, их коррекция с учетом рыночных новаций. Если действующие бизнес-технологии неудоб­ны для клиента или они проигрывают своим конкурентам, трудно вести разговор о качественной клиентской работе. И соответству­ющая работа по развитию таких технологий, оценке их конкурен­тоспособности должна быть прописана как в клиентской политике банка, так и в рабочих инструкциях соответствующих банковских специалистов.

5. Проведение постоянной оценки качества обслуживания клиен­тов, анализ всех их замечаний и предложений, создание постоянно действующей системы опросов клиентов. Без такой обратной связи банка с клиентурой невозможно как поднятие уровня и качества со­временного построения алгоритма клиентской работы, так и оцен­ка собственной работы с клиентами. Для такой постоянной оценки качества обслуживания клиентов в банках в настоящее время соз­даются штатные подразделения. Это разумное решение руководства банков. Столь важное дело, как постоянный мониторинг качества работы с клиентами, нельзя делать эпизодически, тем более слу­чайными, неквалифицированными специалистами. Современные клиентоориентированные банки вводят интегральные показатели оценки эффективности работы по качеству обслуживания клиентов, например, индекс удовлетворенности клиентов. О составе та
кого критерия, способах его замера мы поговорим чуть позже, но сама идея создания и внедрения таких индексов заслуживает самого при­стального внимания.

6. Обеспечение реальных прав клиента в банке (помимо имеющих­ся договорных отношений). Полезна разработка и реализация кодек­са прав клиента (как минимально возможный вариант — создание регламента информационного обеспечения клиентов). Мы говорим о публичном кодексе реальных прав клиента — не ходить по кабине­там и выпрашивать у сотрудников нужные сведения, справки, доку­менты, а иметь полное и законное право своевременно, даже заблаго­временно получить нужную информацию, принять участие в нужном мероприятии банка (включая отдельные заседания его правления), высказать свои соображения и быть услышанным. Такой элемент демократизации банковской деятельности отвечает современным тенденциям развития бизнеса, существенно влияет на уровень кли­ентских отношений, повышает имидж банка и его руководства.

7. Наличие действующей системы продаж своих товаров и услуг, умелое взаимодействие в решении этой задачи как с внешними, так и с внутренними клиентами. К сожалению, в большинстве банков не решена организационная проблема продаж — не ясно, кто же всерьез занимается продажами: продуктовые отделы (как, к при­меру, ведет свою деятельность кредитный отдел) или специально созданные для этой работы профессиональные службы. Такая нео­пределенность дорого сказывается на эффективности самих продаж. Право на жизнь имеют оба этих варианта. Возможен и третий вари­ант — смешанный, когда одни подразделения банка (кредитный, валютный отделы) занимаются самостоятельно, а другие (например, отдел ценных бумаг, пластиковых карт) передает эту функцию про­даж специализированному подразделению. Важно четко опреде­литься в конкретном выборе варианта и достойно организовать ра­боту по выбранному варианту с анализом эффективности продаж, ответственности за эту работу конкретных лиц, управлению компе­тенциями продавцов и другими аспектами.

8. Реализация коммуникаций с клиентами (во всех видах этих ком­муникаций). Развитие коммуникаций банка с клиентами — это раз­витие лояльности клиентов банку. Необходима реализация годового графика встреч с клиентами руководства всех уровней управления банком (с учетом особенностей задач каждого уровня). Личные кон­такты руководства банка с различными группами клиентов дают высокий эффект, позволяют точнее корректировать продуктовую и тарифную политику банка, учитывать просьбы и пожелания кли­ентов. Полезны издание бюллетеней для клиентов, развитие интер­нет-коммуникаций и любых других видов коммуникаций.

9. Сегментация клиентской базы, отработка успешных технологий работы с каждым из сегментов клиентской базы, в том числе разви­тие эккаунт-менеджмента, т.е. технологии работы с VIP-клиентами. Умение работать профессионально с каждым из выделяемых сегмен­тов клиентской базы позволяет вести разговор о создании в банке современной системы работы с клиентами. Подробнее технология эккаунт-менеджмента будет рассмотрена позднее.

10. Развитие своих клиентских организаций, оказание клиентам возможной помощи в их коммерческой и других видах нефинансо­вой деятельности. Понятны действия с клиентами классическими финансовыми методами, известен продуктовый ряд любого банка. Однако помощь клиентам в обеспечении их коммерческой деятель­ности другими, нефинансовыми методами — консультированием, обучением, информационным обеспечением, юридическим сопро­вождением, другими формами поддержки — не менее важна в фор­мировании лояльности клиента банку.

11. Наличие в банке корпоративной клиентской культуры, в том числе обеспечение тотальности (заданного уровня на любом участ­ке) действий с клиентами в банке, постоянная работа по обучению сотрудников, разработка стандартов клиентской работы на рабочих местах сотрудников банка, проведение внутренних рейтингов под­разделений банка по работе с клиентами, организация выявления степени удовлетворенности клиентов банка, борьба с переадресов­ками просьб клиентов и ряд других действий в данном направлении. Важно создать в банке определенные традиции и порядки в работе с клиентами, характерными и присущими как банку в целом, так и его отдельным подразделениям. Главное — внедрить их в сознание и действия всех сотрудников банка.

12. Действия по развитию имиджа банка как клиентоориентиро-ванного предприятия.

Более детально каждый фактор клиентоориентированнос
ти рас­смотрен в последующих разделах книги. Наличие вышеперечислен­ных факторов — необходимое и вполне достаточное условие успеш­ной работы банка со своими клиентами на всех стадиях создания эффективной клиентской базы — от привлечения новых клиентов до участия в развитии своих клиентов. Идеальный уровень работы с клиентами вряд ли достижим всегда найдутся какие-то причины, мешающие в реализации некоторых подходов (принципов) этой дея­тельности. Однако должно быть очевидно стремление руководства к такому комплексному решению данной проблемы. Анализ отече­ственного и зарубежного опыта показывает: на рынке много банков­ских структур, успешно показывающих в действии (причем на доста­точно высоком профессиональном уровне) подходы к построению своей клиентоориентированной структуры.

Наиболее характерная особенность работы зарубежных банков с корпоративными клиентами — наличие специальных программ работы с ними. Как отмечает журналист и аналитик Мэлор Стуруа в своем обзоре, «банки США обязаны следовать правилу под назва­нием «Познай своих клиентов», или ПСК», под которым понимает­ся необходимость знать бизнес своего клиента, иметь систему сиг­нализации при нарушении клиентом установленных норм и правил финансово-кредитной работы. По словам Нэнси Беркович, глав­ного вице-президента Федерального резервного банка США (Нью-Йорк), «банки должны знать достаточно хорошо своих клиентов, чтобы устанавливать, какие их действия нормальны, а какие — не­нормальны». За последние годы многие крупнейшие банки США установили специальные компьютерные системы, сигнализирующие о нарушениях, исходя из характеристики того или иного клиента. В английском банке Barclays используется программа «Lending Advi­sor», проводящая мониторинг обязательств клиентов сектора мало­го бизнеса. Швейцария, Швеция, ФРГ и некоторые другие стороны установили персональные и отраслевые (в том числе и банковские) системы оценки индекса удовлетворенности клиента, где оценива­ются «лояльность» клиента банку, развитие системы коммуникаций банка с клиентом.

Многие зарубежные банки успешно решили важную задачу (до сих пор нерешенную российскими банками) — тщательно проду­манное информирование клиента (как действующего, так и потенци­ального) по направлениям деятельности банка. Речь идет о наличии аналитической информации, доступной для клиента; о работе спе­циальных служб банка, целью которых и является информирование клиентов — от работы представителя такой службы в офисе на встре­че клиента до участия работников службы в PR акциях, рекламных действиях банка.

Отметим также систему тщательного планирования и отчетности по работе с клиентами, характерную для многих европейских бан­ков. Так, Dresdner Bank по итогам работы с клиентами подразделе­ний банка за истекший год регулярно проводит специальные сове­щания, имеющие свой регламент. Они проводятся на всех уровнях управления (от операционных работников до правления банка); каждый уровень дает свои выводы и анализ состояния дел с клиен­тами. Характерно, что операционные работники здесь имеют свой персональный план работы на год по конкретному клиенту (как в финансовой области, так и нефинансовой — консультирование, подбор партнеров и пр.).

Зарубежные банки внимательно относятся к отбору, оценке и мо­тивации своих сотрудников по работе с клиентами. В современных условиях банки нуждаются в специалистах, умеющих работать в ры­ночных категориях, привлекать внимание клиента к оказываемым банком услугам, выступающих и в качестве квалифицированных продавцов этих услуг, т.е. в людях с навыками предпринимательства. В оценке персонала банков выше всего ценится умение эффективно решать проблемы, связанные с потребностями клиентов. Специали­сты, обладающие подобной квалификацией, пользуются большим спросом на рынке труда. Основная модель поведения: ошибки — это допустимое явление, недопустимо, чтобы они приводили к чрезвычай­ным ситуациям и потерям. Хуже ошибок — бездействие и нежелание по­нимать бизнес клиента.

Важно и то, что в работе с клиентами меняется и структура бан­ков. Вместо старых пирамидальных структур применяются одно­уровневые структуры, когда команды экспертов концентрируют свои усилия на конкретном клиенте или его финансовом решении. В ответ на запросы рынка такие команды быстро меняют свой со­став, поэтому их члены приобретают богатый опыт, позволяющий им уже мыслить в масштабе всего банка. Интересна и практика рабо­ты российских банков по развит

Похожие статьи:

1. Факторы качественного обслуживания клиентов
2. Примерная программа действий банка по повышению эффективности работы с клиентами
3. Примерный перечень параметров развития отношения с клиентами банка
4. Факторы способствующие установлению хорошего контакта с клиентом
5. Рекомендации по работе с клиентами (с учетом профиля отдела и общебанковских мероприятий)