Деньги не пахнут

Эффективность привлечения новых клиентов (годовое и помесяч­ное увеличение притока новых клиентов и их средств через прямое и косвенное привлечение из расчета на одного сотрудника отдела клиентских отношений и отдела рекламы).

Уровень развития коммуникаций с клиентами (увеличение числа встреч руководства банка с клиентами, подготовленных бюллете­ней, интернет-сообщений, содержательных писем по отношению к общему числу клиентов).

Динамика роста лояльности клиентов банку (степень изменения параметра: средний стаж нахождения клиента в банке (кредитной истории) + число банковских услуг и продуктов на одного клиен­та — число ушедших клиентов за прошедший срок и неработающих счетов). Важный элемент в развитии лояльности — число новых кли­ентов, пришедших в банк с помощью «старых» клиентов.

Изменение индекса удовлетворенности клиентов качеством об­служивания в банке (доля клиентов, полностью удовлетворенных обслуживанием в банке (по итогам систематических опросов) + соотношение числа жалоб, приходящихся на одного клиента + со­отношение новых услуг и продуктов банка к общему продуктовому ряду банка).

Эффективность работы с наиболее ценными клиентами (увеличе­ние прибыльности данной категории клиентов по отношению к чис­лу менеджеров, работающих с ними).

Сумма остатков на депозитных счетах (в том числе до востребова­ния).

Структура оборотов по клиентским счетам (доля оборотов, не вы­ходящих за пределы банка).

«Неустойчивость клиентской базы» (доля уходящих клиентов).

Прямые доходы клиентской базы (сумма комиссий и других не­процентных платежей клиентов в пользу банка).

Уровень использования клиентами спектра банковских услуг и про­дуктов.

Организационная структура банка по работе с клиентами включа­ет в себя два уровня — общебанковская система работы с клиентами и организация работы с клиентами профессиональных клиентских

подразделений.

Исходя из сказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Действующий комитет по работе с клиентами должен быть ав­торитетным органом и это определяется:

а) уровнем руководителя данного комитета (на наш взгляд, не ниже первого заместителя Председателя Правления);

б) полномочиями комитета. Если комитет решает серьезные во­просы (а к ним априори относятся вопросы распределения ресурсов, оценки работы, выделения приоритетов и их разре­шение и т.п.), то успех дела обеспечен.

2. Отдел клиентских отношений может быть в разном составе (по количеству сотрудников) — все зависит от банковских корпора­тивных правил. Важно иметь в его составе прежде всего профессио­налов и сохранить указанные в таблице за отделом функции — при­влечения клиентов, работы с VIP-клиентами, организации продаж, оценки качества обслуживания и пр. Причем не важно, сколько людей занимаются в отделе тем или иным делом — пусть даже один человек ведет проблему, важно выделить эти функции и пытаться их решать в рамках наличия средств и возможностей в максимально возмож­ных объеме и качестве, отслеживая динамику изменений и предлагая руководству банка свои соображения по улучшению дела.

Похожие статьи:

1. Примерная программа действий банка по повышению эффективности работы с клиентами
2. Рекомендации по работе с клиентами (с учетом профиля отдела и общебанковских мероприятий)
3. Современные информационные системы обеспечения работы с клиентами (CRMсистемы)
4. Работа с частными клиентами (физическими лицами)
5. Современное состояние работы с клиентами (из мирового и отечественного опыта)