Деньги не пахнут

Современный этап организации эффективности клиентских от­ношений определяется понятием «лояльность клиента банку». По­нимается при этом, что все предшествующие стадии успешно прой­дены и сегодня в нашем банке обеспечен высокий уровень качества обслуживания (и работает вся инфраструктура, обеспечивающая это качество), не вызывает вопросов качество услуг и продуктов, про­писаны соответствующие технологии их создания, продвижения, продаж.

Факторы   лояльности     клиентов:

1. Увеличение (за определенный промежуток времени) числа по­купок клиентом банковских услуг и продаж на фоне высокой оцен­ки качества таких предложений. Вызывает интерес структура таких приобретений — это продолжение старых продуктов или переход к новым, их объемы и т.п.

2. Увеличение клиентской базы банка за счет клиентов, пришед­ших на обслуживание в банк по советам и рекомендациям старых, лояльных банку клиентов (так называемая трансляционность дей­ствий клиентов).

3. Привлечение к банковскому обслуживанию сотрудников кор­поративных клиентов и их активное вовлечение в различные виды бизнеса, предлагаемые банком, прежде всего, в области хранения, сохранности и приумножения личных средств и ценностей, работа на рынке недвижимости, пенсионные программы и др.

4. Проявление принципов солидарности с банком в информаци­онном поле, в том числе положительные отзывы об обслуживании банком в СМИ, Интернете, поддержке имиджа банка в своих выска­зываниях и публикациях.

Лояльность клиента банку проявляется, когда банк хорошо знает бизнес клиента и сотрудники банка, работающие с этим клиентом, высокопрофессиональны в делах этого бизнеса.

В этой главе подчеркнем одну важную мысль: насколько сегодня — в организации работы банка с клиентами учитываются те потребности и желания клиентов, обеспечивающие их лояльность вашему банку.

Знаем ли мы причины этой лояльности, ее движущие силы. Поче­му я как клиент никогда (или очень редко в чрезвычайной ситуации) не оставлю сей банк и не уйду в другое финансовое учреждение?

Кто, когда и какими средствами измеряет этот индекс верности и лояльности? Какие силы способны ее разрушить? Какая доля в та­кой лояльности субъективных факторов, просто капризов руково­дителя компании и в чем характер объективных факторов форми­рования этого качества, важнейшего сегодня для банка. Мы знаем довольно неприятные для российских банков цифры охвата насе­ления банковскими услугами. Более 60 млн. россиян лишены воз­можности банковского обслуживания. А с учетом того, что на рынок банковских услуг все активно выходят частные клиенты (физические лица), эта цифра вызывает большую тревогу. Для корпоративных клиентов неприятна статистика приобретения одним клиентом на­бора банковских услуг. В европейских банках эта цифра составляет около трех продуктов, в российских условиях она с трудом перевали­вает единицу. Нам могут возразить наши оппоненты — зачем в рос­сийских условиях думать о некоторой лояльности клиентов. Сегодня российская банковская система стабилизировалась. С рынка уходят «плохие» банки; клиентская база поделена; переток корпоративных клиентов незначителен, да и вся проблема с лояльностью клиента банку надуманная. Используются традиции («мой предшественник на посту руководителя компании выбрал этот банк, вроде все нор­мально в нашем взаимодействии, зачем что-то менять?»), удобство в размещении банка («расположен через дорогу, привыкли, удоб­но»), чисто русские опасения «как бы чего не вышло, если я нач­ну что-то менять». Все это играет свою роль во взаимоотношениях клиента и банка, и такое положение могло продолжаться довольно долго, если бы не одно «но» — вступление России в ВТО в ближай­шее время и непременный со временем выход на российский рынок мощных (в экономическом и технологическом планах) иностран­ных банков и их филиалов. Сбербанк, ВТБ и Газпромбанк не входят в число 100 ведущих мировых финансовых институтов, что можно будет говорить о приходе к нам первой десятки этих банков? Давайте трезво оценим наши возможности качественной работы с клиента­ми и определим факторы, серьезно влияющие на отношение клиен­та к банку и формирование верности и лояльности ему. Ответим на следующие вопросы:

1. Как вы оцениваете качество получаемых вами банковских услуг и продуктов?

2. Как они отличаются от услуг и продуктов другого банка? Ваше отношение к этому отличию?

3. Каков имидж вашего банка?

4. Насколько удобно вам пользоваться представ
ляемыми банком услугами и продуктами? Возникают ли проблемы кто и как их разрешает?

5. Насколько хорошо вас понимают представители банка? В ка­кой мере они способны предложить именно те услуги и про­дукты, которые отвечают реальным потребностям?

6. Узнают ли вас тогда, когда вы приходите в банк? Удается ли решить в конкретном подразделении нужные вам вопросы?

7. Часто ли меняется обслуживающий вас банковский персонал? Известны ли этим сменщикам ваши проблемы или вы беско­нечно много повторяете свои проблемы новым сотрудникам?

8. Есть ли у вас возможность переговорить с руководством бан­ка, отделения, управления? Насколько небюрократична эта процедура?

9. Есть ли у вас желание осуществить в этом банке повторные покупки или получить дополнительные услуги? Что мешает этому решению? Что может ему способствовать?

Отвечая на эти и другие вопросы, мы формируем программу дей­ствий банка по развитию лояльности своих клиентов. Попробуем ее изложить в некоторой последовательности действий.

1. Зафиксируем на настоящий момент уровень этой лояльности клиентов (чтобы двигаться вперед, надо знать свое нынешнее состо­яние). Найдем цифровые параметры этого процесса (это число кли­ентов, имеющих значительный стаж обслуживания в банке, в том числе с увеличением размещаемых средств и расширением линей­ки приобретаемых банковских услуг и продуктов). К таким параме­трам можно отнести число клиентов, направивших на обслуживание в «свой» банк своих деловых партнеров и подрядчиков (соиспол­нителей). Это может быть доля клиентов с высокой личной оцен­кой в ходе социологических опросов роли и места банка и полной удовлетворенностью взаимодействием с банком. Нужна реальная и строгая оценка готовности банка (его инфраструктура клиентской работы, качество действующих органов управления, квалификация кадров, прописанные бизнес-технологии, полнота линейки услуг и продуктов и многие другие факторы) к такой лояльности клиента и ее развитию. Только с качественным развитием самого банка воз­можно развитие лояльности его клиентов.

2. Попробуем узнать потребности и желания клиентов, которые и обеспечивают эту лояльность. Здесь нужны серьезные опросы кли­ентов, замеры оценки деятельности с клиентами банковских специ­алистов, интервью с руководителями компаний. Эти исследования не должны быть спонтанные и одноразовые, а системные, на про­тяжении довольно длительного времени и на большом массиве ре­спондентов. Нужны и оценки мнений банковских специалистов, работающих непосредственно с клиентами и имеющий свои оценки и суждения относительно конкретных клиентов или групп клиентов. Видимо, такая суммарная оценка и аналитика и даст достойный ма­териал для принятия соответствующих решений.

3. Следует оценить уровень действующих в банке бизнес-процес­сов и определить степень нужной их коррекции с учетом требова­ний рынка и имеющейся информации о возможностях конкурен­тов. Нужна оценка существующей линейки продуктов и услуг банка и ее соответствие запросам клиентов. В этот ряд требований входит квалификация сотрудников и потенциал их развития в плане про­фессионализма и взаимодействие с клиентами. Программа таких из­менений (технологии, продукты и персонал) в плане соответствия запросам клиентам и учета их пожеланий должна быть рассмотрена комитетом по работе с клиентами и стать основой практических дей­ствий по формированию лояльности клиентов банку. Эти изменения коснутся группы наиболее успешных клиентов банка (VIP-клиен-тов), с тем чтобы впоследствии перейти на другие категории кли­ентов. Требуется провести серьезные изменения в психологии бан­ковских работников, в корпоративной культуре банка, чтобы такая программа работ стала делом чести каждого работника, предметом его личного интереса и роста.

4. Необходима нужна серьезная корректировка всей системы управления процессом модернизации работы с клиентами, перевода ее на рельсы развития лояльности банку. Здесь и свои приоритеты, целевые задачи, ресурсы и инфраструктура, новые критерии и спо­собы контроля. Один пример — если важным фактором развития лояльности клиентов банку является знание сотрудниками банка особенностей бизнеса клиента и содействие его развитию, то и си­стема управленческих мер должна четко отслеживать отбор таких сотрудников, их обучение, оценку уровня квалификации, методику применения этих знаний применительно к каждому закрепленному клиенту и т.п.

Банк, выбравший идеологию клиентоориентированност
и и разви­тия лояльности клиентов, сможет совершенно спокойно справиться с этой задачей, если руководство банком проявит свою волю и убедит сотрудников в полезности и эффективности таких новаций.

Факторы квалификации работника банка, реализующего прин­ципы лояльности клиентов, рассмотрены ниже.

Что такое квалифицированный сотрудник, работающий с клиента­ми, лояльными банку?

Высокий профессионал:

— знает все имеющиеся собственные (корпоративные) услуги, продукты (в том числе конкурентов);

— знает компанию клиента, ее потребности и нужды (т.е. бизнес-клиента);

— из числа имеющихся услуг и продуктов предлагает клиенту те, которые в наибольшей степени отвечают потребностям кли­ента;

— может порекомендовать (выбрать) наиболее оптимальный ва­риант использования продукта (услуги);

— обеспечивает чуткое отношение к клиенту, отзывчивость, сво­евременное принятие нужных мер.

Чуткое отношение:

а) ориентация на действие, т.е. готовность помочь, решить про­блему клиента;

б) готовность учесть потребности клиента;

в) наличие специальных бизнес-процессов, ориентированных на такие нештатные запросы клиентов.

Отзывчивость:

а) это скорость реагирования на запросы клиентов;

б) способность улавливать внешние воздействия и перемены в бизнес-среде;

в) выпуск соответствующих переменам услуг или товаров;

г) единые стандарты работы с клиентами и партнерами по техно­логической цепочке;

д) наличие полномочий, необходимой информации; ответствен­ность за конечный результат.

Похожие статьи:

1. Факторы качественного обслуживания клиентов
2. Целесообразность и стоимость привлечения клиентов
3. Современные информационные системы обеспечения работы с клиентами (CRMсистемы)
4. Блоксхема поиска и привлечения успешных клиентов
5. Работа по косвенному привлечению клиентов