Деньги не пахнут

Оценка и аттестация персонала — специальная кадровая опера­ция. Взаимодействие подразделений организации в этом процессе определяется взаимодействием: кадровой службы и подразделений, принимающих непосредственное участие в оценке и аттестации (ли­нейные функциональные подразделения, отдел обучения, учебный Центр, центр оценки персонала, секретариат и другие возможные подразделения);   подразделений,   реализующих   итоги   аттестации кадровая служба, главная бухгалтерия, планово-экономический от­дел, отдел труда и заработной платы, сектор социальной поддержки, служба безопасности).

В первом случае успех такого взаимодействия определяется раз­работанностью оценочных и аттестационных технологий — руко­водитель аттестуемого подразделения знает все требования по этой процедуре, а оценивающие подразделения, например, центр оценки персонала, успешно владеют тестирующими программами для объ­ективной оценки знаний и навыков специалистов всех профессий и квалификаций, которые существуют в организации.

Во второй линии взаимодействия определяющим является фак­тор реализации итогов аттестации, обусловленый четкостью прора­ботанных инструкций и правил. Если специалист аттестован на более высокую категорию, то автоматизм выведения его на более высокий уровень материального обеспечения (новая заработной плата, рас­ширение статей социальной поддержки или личной защиты) должен обеспечиваться действующими инструкциями. Сотрудник не дол­жен ходить по инстанциям и показывать всем решение председателя правления об аттестации — это все должно делаться без участия «ви­новника торжества».

Уровень взаимодействия этих двух линий в полной мере зависит от координирующей роли в оценке и аттестации именно кадровой службы — главного подразделения в этом процессе. Результатив­ность аттестации определяется также позицией руководителя под­разделения. Если он заинтересован в объективной оценке сотруд­ника, а выделенный кандидат действительно достоин повышения в должности, звании или в поощрении и авторитетен в коллективе, успех дела обеспечен. К сожалению, иногда аттестация — это зама­скированное решение о механическом повышении заработной платы и социальных льгот какому-нибудь сотруднику (тот пригрозил уйти, если повышения не будет, или кто-то из руководителей обещал дав­но повысить, но забыл или ушел в другую организацию и т.п.). Тогда все действие превращается в фарс, особенно опасный для линейного подразделения, где нарушаются все формальные и неформальные принципы справедливости, продвижения и поощрения достойных, где возникает ненужная социальная напряженность. От таких реше­ний следует уходить.

Говоря о мотивации сотрудников, мы часто утверждаем, что глав­ное в этом непростом деле — заинтересовать сотрудника делом, увлечь его профессионально, сделать проблемы отдела и его клиентов личным делом, личной болью и радостью каждого сотрудника отдела. Если это удалось, если есть уважение (не формальное, а личностное) к руководителю отдела, если нравится атмосфера коллектива, то на эти факторы значите и морального стимулирования, что рекомендует нам наука.

Существенным элементом в успешной работе руководителя отде­ла является четкое определение его прав и обязанностей. Право на­чальника поощрять своего сотрудника, передвигать его в должностях внутри отдела, получать нужную информацию, иметь бюджет отдела в своих руках (а не выпрашивать у вышестоящего руководителя каж­дый рубль), встречаться регулярно с высшим руководством и многие другие — все это определяет истинные возможности руководителя достигать запланированных результатов. Вместе с тем и ответствен­ность тоже должна быть очень конкретной и реальной — не получи­лось — уходи; плохо работаешь — получай конкретные личностные материальные потери. Очень важна объективная регулярная аттеста­ция руководителей отделов — по итогам такой аттестации получает­ся четкий ответ, что же изменилось в делах отдела за время работы данного руководителя.

Стиль и методы работы руководителя отдела клиентских отноше­ний. Из этой объемной задачи выделим несколько ключевых момен­тов и остановимся на раскрытии технологии управленческой работы. Прежде всего, рассмотрим вопрос о приоритетах работы руководи­теля. Если начальник отдела будет хвататься за все возникающие вопросы, он утонет в текучке; время будет потеряно, а нужного ре­зультата не будет. Что же является областью приоритетных действи

Похожие статьи:

1. Работа руководителя и сотрудников клиентских подразделений стиль работыоценка мотивация
2. Аттестация руководящих работников организации — порядок проведения реализация итогов
3. Сбербанк с 2011 года кардинально изменит систему мотивации сотрудников
4. Сбербанк с 2011 года кардинально изменит систему мотивации сотрудников
5. Задачи структурных подразделений и их взаимосвязи