Деньги не пахнут

Принято, что слово «аттестация» в большей степени относится к оценке работы руководителей. В чем успех аттестации руководи­телей подразделений, служб организации, членов его правления? Прежде всего, в четкой организации дела. Ниже приведена пример­ная структура действий кадровой службы и высшего руководства по организации и проведению аттестации. Следование подобным реко­мендациям позволит провести аттестацию на высоком организаци­онном уровне.

Не менее важен аспект объективности оценки руководителя. Любой руководитель, пройдя такое серьезное «чистилище», как ат­тестация, будет искренне ей благодарен при одном условии — ему справедливо, без предвзятости и зависти, дали оценку как положи­тельных, так и отрицательных сторон деятельности его как руко­водителя подразделения организации. Такая объективность дости­гается за счет серьезной проработки кандидатур в аттестационную комиссию (предпочтение следует отдавать внешним консультан­там, бывшим сотрудникам организации — ныне пенсионерам, про­сто очень честным и порядочным сотрудникам, т.е. объективным и принципиальным людям), а также тому факту, что все руководители

(в разное время, но именно все руководители), включая заместите­лей председателя правления, проходят такую аттестацию.

Серьезный вопрос качества аттестации — выработка стандартов оценки работы руководителя. Если в оценке результатов работы подразделения за конкретный срок, улучшения материальной базы этого подразделения, взаимодействия с клиентами есть определен­ные объективные показатели, то как быть с оценкой управленческих качеств руководителя, формирования им прочного морального кли­мата в подразделении?

На наш взгляд, надо отталкиваться от корпоративной культуры банка, от тех требований, которые предъявляются организацией в этой области руководителю. Если в составе аттестационной комис­сии сильные профессионалы, результат всегда будет объективным.

Для проведения эффективной аттестации целесообразности реа­лизовать следующие шаги:

1. Подготовка и рассмотрение правлением организации доку­ментов по аттестации сотрудников, в том числе графика атте­стации, состава аттестационной комиссии, перечня основных требований по аттестации. Доведение их до сведения руково­дителей служб, председателей аттестационных комиссий.

2. Подготовка распоряжения руководителя подразделения (вице-президента, курирующего данное подразделение); определе­ние данным распоряжением сроков аттестации конкретного руководителя, ее порядка и подведения итогов.

3. Создание аттестационной комиссии (состав, даты работы), за­пуск ее работы (инструктаж, работа с конкретным руководи­телем).

4. Подготовка аттестационных документов (тесты, аттестацион­ные листы, анкетные данные аттестуемых, формы аттестаци­онных отчетов).

5. «Технологичная» аттестация (оценка с помощью компьютер­ных технологий уровня профессиональных знаний) и выводы аттестующих.

6. Личное собеседование (руководитель — подчиненный, атте­стационная комиссия — аттестуемый, оценка мнений курато­ров, клиентов и др.).

7. Подведение итогов аттестации — решение аттестационной комиссии, правления. Фиксирование итогов аттестации кад­ровой службой организации.

Именно для руководителей часто применяется форма «360° атте­стация», т.е. оценивается руководитель со всех сторон — и коллега­ми, и подчиненными, и высшим руководством, и даже клиентами.

В настоящее время стал активно внедряться в оценку работы со­трудников (прежде всего — руководителей) такой прием, как ассес-мент-центр. Ассесмент-центр — комплексный метод оценки персонала, состоящий из групповых и индивидуальных деловых игр, упражнений, бихевиорального (поведенческого) интервью, письменного интеллекту­ального тестирования. Как правило, организация определяет пере­чень и уровень необходимых компетенций, удовлетворяющих про­фессионализм руководителей, а специалисты по этому виду оценки (чаще всего это внешние специалисты — консультанты, могут быть и подготовленные собственные кадровые работники) оценивают по данному методу наличие у кандидатов таких компетенций и их уро­вень. Для разных категорий руководителей набор компетенций может быть одинаковым, но требования по степени их развития — разными (например, кандидату на должность начальника отдела автоматиза­ции качества эффективной работы с клиентами нужны в меньшей степени, чем руководителю отдела кредитных отношений).

Так, в одном из
российских банков в список компетенций для вы­явления кандидатов на руководящие должности вошли:

— перспективное мышление;

— корпоративность (умение исходить из интересов банка, укре­плять репутацию среди партнеров и клиентов банка);

— надежность;

— умение принимать решения;

— открытость новому;

— умение управлять исполнением решений;

— лидерство и умение работать в команде.

Применяется в современных условиях и такой метод оценки, как управление результативностью (performance management), т.е. опреде­ляются глобальные задачи работнику (как правило, на год), и по за­данным критериям 3—4 раза в год с участием ключевых сотрудников определяется степень выполнения поставленной задачи.

Похожие статьи:

1. Порядок проведения оценки персонала
2. Взаимодействие подразделений организации при оценке и аттестации сотрудников
3. Порядок проведения ревизий ценностей и поверок состояния эмиссионно-кассовой работы в расчётно-кассовых центрах
4. Способы подбора и расстановки банковских работников
5. Примерная программа действий банка по повышению эффективности работы с клиентами