Деньги не пахнут

Многие банки не имеют продуманной и алгоритмизированной системы продаж своих услуг и продуктов, ограничиваясь эпизоди­ческим вмешательством в этот процесс (реклама, открытие допол­нительных офисов, установление тарифов и процентных ставок). А это важный элемент развития лояльности клиента банку. Серьез­ное отношение к этому виду банковской деятельности требует осно­вательного решения организационных вопросов продаж (кто про­дает; система управления и информирования, обучения продавцов, управление их компетенциями, анализа по видам продуктов, рынкам сбыта и т.п.), а также содержательных аспектов продаж (финансовый маркетинг и логистика, каналы распространения информации и их эффективность, система дистрибуции, специализации продавцов и т.п.). О путях решения этих проблем разговор ниже. Рассмотрим виды систем корпоративных продаж, чтобы понимать место нахож­дения банка при их проведении и те риски, которые сопутствуют той или иной системе продаж.

Предпринимательская (или начальная) стадия продаж характери­зуется наличием минимального количества правил и норм. Процесс продаж практически не формализован (кроме договоров и порядка оказания услуги). Основной акцент сделан на талант продавца и ка­чество услуги или продукта. Клиент в такой системе чаще привязан к менеджеру, а не к банку. Такая стадия продаж характерна для нача­ла бизнеса, несет в себе большие риски потери клиентов из-за ухода квалифицированных менеджеров, на которых и держится система продаж на этой стадии.

Развитая корпоративная стадия продаж должна быть технологич­ной, прозрачной, управляемой. На такой стадии процессы продаж формализованы. Акцент делается не на искусство суперменедже­ров — продавцов, а на наличие системы продаж, возможности ана­лиза успехов и неудач, повторения удачных решений, привлечение к работе в массе своей среднего класса специалистов (не отрицая отдельных суперспециалистов, но как руководителей или трене­ров).

Обязательные условия развитой корпоративной стадии продаж:

1. Четкая классификация клиентов (профиль бизнеса, рыноч­ный вес, объемы потребляемых услуг банка, реальные и по­тенциальные потребности в этих услугах, возможность заказа дополнительных (эксклюзивных) услуг и т.п.).

2. Специализация менеджеров, занимающихся продажами, по видам услуг и продуктов, территориям, сегментам рынка.

Наличие специалистов, могущих координировать группы ме­неджеров, занимающихся однородным видом услуг или рабо­тающих на территориальном принципе.

3. Выделение и алгоритмизация основных каналов привлечения интереса клиентов, покупателей, в том числе через систему прямого информирования, использования всех видов рас­пространения рекламной информации (включая Интернет), косвенное информирование, имиджевое воздействие и ряд других способов.

4. Наличие специального руководства по продажам различных видов банковских услуг и продуктов различным типам клиен­тов. Такое руководство нужно как непосредственно продавцам продукта, так и руководителям служб и подразделений, задей­ствованным в этом процессе.

5. Развитие системы площадок для продаж.

6. Возможность послепродажного сервиса и обслуживания (по тем продуктам и услугам, где это возможно).

Похожие статьи:

1. Организационное обеспечение продаж банковских услуг и продуктов
2. Современные информационные системы обеспечения работы с клиентами (CRMсистемы)
3. Управление процессом продаж
4. Условия формирования банковской системы
5. Правила продаж Работа менеджера по продажам