Деньги не пахнут

Любая современная коммерческая структура, которая хочет не только выжить на рынке, но и иметь определенное развитие и рост прибыли, на наш взгляд, должна иметь в своем арсенале до­кумент, который определяет основные цели, параметры, условия из­менений, систему управления, координации усилий других служб и отделов по развитию эффективной клиентской базы, т.е. то, что мы называем клиентской политикой банка. Мы относим такой доку­мент к ряду важнейших стратегических документов банка, таких как кадровая политика, бизнес планы подразделений, политика в обла­сти тарифов, разработка и реализация которых является свидетель­ством грамотного ведения бизнеса и принадлежности банка к числу современных и успешных компаний.

Наш опрос 60 руководителей отделов клиентских отношений коммерческих банков показал: только в 4% банков имеются некие подобия таких программ; доля банков, имеющих грамотно разра­ботанные, обеспеченные по ресурсам и контролируемые по испол­нению клиентские программы, не превышает 1,5%. Причем прак­тически ни один из этих руководителей не возражал по сути самой проблемы, все понимали необходимость такой серьезной прора­ботки вопроса, постановки цели, определения ресурсов и других аспектов программно-целевого подхода, не хватало лишь воли как высшего руководства, так и желания готовить такую программу не­посредственными исполнителями.

Начальный этап создания такой программы оценка: исходного со­стояния своей клиентской базы; анализ, что хорошо в ней, что плохо; какие действия, в какой последовательности надо предпринимать для резкого улучшения ситуации. Получив ясные ответы на вопросы — сколько и почему уходит наших клиентов за год или за квартал, ка­кие есть в компании клиентские технологии и насколько они совре­менны, т.е. конкурентоспособны, каков уровень профессионализма людей, работающих с клиентами, чем клиенты не довольны, каковы возможности менеджера, работающего по привлечению клиентов, по его реальной возможности влиять на соответствующие тарифы или сроки обслуживания клиентов — следует переходить к созданию клиентской политики на конкретный срок (лучший, на наш взгляд, отрезок времени — год), получив согласие руководства, определив конкретные составные части этой программы, а также необходимую ресурсную базу (информация, время, штаты, финансы).

Наиболее творческая и проблемная составляющая програм­мы — определение приоритетов — требует определенного «мозгово­го штурма» создателей программы, т.е. соединение позиций разных подразделений, мнений разных руководителей, самих клиентов, вы­работки общих взглядов на то, что должно стать главным в работе с клиентурой на ближайший период. База таких поисков — серьез­ная аналитическая работа, оценка возможных рисков, тенденций экономического развития региона, страны. Как правило, большая подготовительная аналитическая работа завершается рассмотрени­ем правлением банка этих проектов и принятием соответствующего документа. Он становится основанием для текущей работы профес­сиональных подразделений по работе с клиентами.

В числе новаций, которыми отличается современная клиентская программа, могут стать вопросы компьютерного учета всей деятель­ности клиентских подразделений, включая статистику встреч менед­жеров с потенциальными клиентами, анализ прибыльности клиен­та, системы продаж, а также вопросы сегментации клиентской базы, создания служб оценки качества обслуживания клиентов, разработ­ки методик оценки эффективности клиентских менеджеров и ряд других .

Необходимое условие успешности выполнения программы — жесткий, поэтапный контроль за ходом ее реализации.

Говоря об организационном построении системы управления клиентской базой и клиентскими отношениями банка, мы акценти­руем внимание на следующих составляющих этого процесса:

а) наличие органов координации всей клиентской работой в банке. Наиболее органично в банковскую систему вписывается для осуществления этой функции (речь идет о координации) ко­митет по работе с клиентами при правлении банка, возглавляемый высоким банковским руководителем (глава правления или его пер­вый заместитель). Такие функции координации можно возложить в банке на любое функциональное подразделение (допустим, на от­дел клиентских отношений), но в таком случае авторитет такого координирующего органа будет невысок и функция координации формальной;

б) создание и работа профессиональных клиентских подразде­лений банка.
Отделы (службы) клиентских отношений сегодня есть в любом банке. Требуется расширить линейку таких профессиональ­ных клиентских подразделений — нужны сектора оценки качества обслуживания клиентов, информационно-аналитические группы, отделы банковского маркетинга, службы продаж банковских услуг и продуктов и другие подразделения, профессионально работающие с клиентами. Профессионализм этих структур определяется каче­ством подготовки их сотрудников, наличием четких управленческих подходов в работе (определение целей, приоритетов, необходимых ресурсов и т.п.), а также умелым взаимодействием со всеми други­ми подразделениями банка и «заражение» тех подразделений своей культурой клиентских отношений;

в) центральное исполнительное звено успешной клиентской ра­боты — план действий банка по развитию клиентских отношений, достижению в конкретный срок нужных целевых задач в этой сфере. Речь идет о клиентской политике банка на конкретный срок (лучше на 2-3 года), в которой зафиксированы приоритеты по отношению к клиентам как по внутрибанковской работе (информация, структу­ры, обучение, технологии и пр.), так по группам и категориям самих клиентов и взаимодействия с внебанковскими структурами (органы местной власти, СМИ, инфраструктура обслуживания филиалов, отделений банка и др.);

г) информационное обеспечение работы с клиентами, опросы клиентов, анализ тенденций, маркетинговая деятельность банка. Конечно, в эту работу надо вовлекать профессиональные инфор­мационные службы, использовать имеющиеся на рынке CRM-сис-темы.

Похожие статьи:

1. Примерная программа действий банка по повышению эффективности работы с клиентами
2. Рекомендации по работе с клиентами (с учетом профиля отдела и общебанковских мероприятий)
3. Примерный перечень параметров развития отношения с клиентами банка
4. Кредитная политика банка и механизмы ее реализации
5. Факторы качественного обслуживания клиентов