Рубрики

PostHeaderIcon Управленческие команды

На практике команды управления определяют очень многое. И в отечественной и зарубежной литературе, посвященной проблемам управления, большое внимание уделяется функциональному способу выделения такого субъекта, как трансляционная управленческая команда. Так, в отечественной психологической литературе получило в свое время широкое распространение понятие «коллективный субъект управления». Под последним понимается достаточно широкий спектр явлений, а именно: «…такая форма управления социальной системой, которая предполагает совместную деятельность группы руководителей управленцев и специалистов разного профиля. К таким формам относятся, например, административно-управленческий аппарат организации, предприятия, хозяйственные советы, производственные совещания, комиссии, коллегии, коллегиальные органы управления и т.д.». При этом подчеркивается, что «…практически отсутствуют исследования психологических проблем взаимодействия руководителей, имеющих как разные, так и одинаковые управленческие ранги». Главный же упор делается на исследования в русле традиционной парадигмы, когда коллективная форма управления рассматривается как результат совместной деятельности, достаточно протяженной во времени, и выражается во все большем участии членов коллектива в самоуправлении.

Указанный подход, несомненно, позволяет лучше понять «природу» коллективного субъекта управления как «динамической, развивающейся системы, не ограниченной официально установленными рамками, а формирующейся во взаимодействии формализованных и неформализованных управленческих процессов»  0. Это особенно важно потому, что традиционно психология управления по крайней мере отечественная делала основной упор в анализе процесса управления на личность руководителя, рассматривая особенности коллектива лишь как особенности объекта управленческой деятельности. Корни данного феномена лежат в доминировании командно-административных методов управления в прошлом десятилетии. Жестко задавая извне уровни деятельности – целевой и мотивационный,  вышестоящие  инстанции  оставляли  субъекту  управленческого  процесса  лишь возможность проявления себя на операциональном уровне, что в значительной мере сужало смысловое поле творческого поиска эффективных путей решения возникающих проблем.

Большинство руководящих должностей оставалось номенклатурными единицами. В результате, складывалась парадоксальная ситуация, когда место ближайших помощников руководителя – его заместителей – занимали абсолютно незнакомые люди, отношения с которыми складывались не всегда лучшим образом. В связи с таким положением дел вопрос о создании вокруг себя группы единомышленников если и вставал перед руководителем, то был связан с такими трудностями, которые преодолеть удавалось далеко не всем.

При этом даже там, где рассматривался не индивидуальный, а коллективный субъект управления, речь шла лишь об одном варианте его жизнедеятельности – реализации им задач, заданных этому субъекту извне либо обществом, либо вышестоящим руководством. Сама субъектность проявлялась лишь на уровне функциональной независимости.

Другими словами, если оперировать категориями теории деятельности, процесс управления традиционно рассматривался как самостоятельная деятельность, а не как хотя и сложная, но в большинстве своем все же только система действий в более широком контексте систем деятельностей конкретных руководителей. Более того, во многих работах содержится мысль о том, что и сами цели этой деятельности уже изначально заданы руководителю извне и приняты им либо в связи с самим фактом занятия им места руководителя в конкретной фирме или организации, либо в силу его политических или иных качеств, которые в нашей стране в значительной мере определяли саму возможность пребывания на руководящей работе.

Изменения в социальной, политической и экономической жизни нашего общества позволили не только включить новые механизмы организационного функционирования, но и открыть современные возможности для анализа различных существующих организационных структур. По нашему мнению, большие перспективы на этом пути связаны с включением в контекст научных и практических исследований нового объекта анализа – управленческой команды, как той организационной единицы, которая является реальным субъектом управления, причем на различных иерархических уровнях.

Однако прежде чем углубляться в теорию, полезно, на наш вз
гляд, рассмотреть, что такое в сознании банкиров команда, как она работает, какие к ней предъявляются требования, что она может и что не может.

Основу персонала новых банков, считают современные банкиры, составляла команда преимущественно молодых людей, объединенных общей концепцией. Затем в банк начали приходить уже другие люди. Ведь в банке работать престижно, да и материально неплохо. Они сравнивали, где лучше, выбирали… Конечно, если банк требует от работника, чтобы его работа обеспечивала рентабельную деятельность банка, то работник вправе претендовать на тот уровень материального вознаграждения, который позволит ему и его семье спокойно жить и работать. И все же, хотя руководители банков стараются относиться ко всем своим сотрудникам одинаково, тем, кто пришел вместе с ними вначале, они доверяют больше.

И вот новый банк успешно утвердился на рынке, создал свою финансовую структуру и систему финансирования. Тем не менее у него через несколько лет успешной деятельности, в соответствии с известной теорией организационного развития, может возникнуть угроза кризиса подробнее об этом см. в . Как раз на пороге созревания, превращения в солидный, «здоровый» банк возникают трудности, которые мало кто понимает. Финансовые услуги – первоклассные, перспективы – превосходные, а рост банка останавливается. Ни в прибыльности, ни в качестве, ни в одной из других главных областей не удается добиться продуктивных результатов.

Причина всегда одна и та же: отсутствие эффективной команды высшего руководства. Банк «перерос» размер, поддающийся управлению одним-двумя руководителями, и нуждается теперь в команде высшего руководства.

Люди, которые основали и построили бизнес, почти всегда уходят расстроенные и разочарованные.

Команду высшего руководства нужно строить до того, как в ней возникнет потребность. Команду не построишь в один вечер. Нужны долгие тренировки, прежде чем она начнет функционировать. Команды основаны на взаимном доверии и понимании, а на их создание нужны годы три года минимум.

Естественно, маленький, хоть и растущий новый банк не может себе позволить команду высшего руководства.

Если объективные экономические показатели – анализ рынка или демографический прогноз -указывают новому банковскому учреждению, что объем операций удвоится в ближайшие три – пять лет, основатели банка обязаны начать создание команды высшего руководства, которая очень скоро потребуется.

Прежде всего основатели вместе с другими сотрудниками банка должны продумать ключевые виды деятельности своей банковской организации, т.е. задать себе вопрос: «Каковы специфические области, от которых зависит выживание и успех нашего бизнеса?»

Только две ключевые области всегда присутствуют в любой организации: управление людьми и управление деньгами.

Следующий вопрос, который должен задать себе каждый, начиная с основателя банка: «Что я делаю хорошо? И что делает хорошо каждый из сотрудников нашего банка?» В большинстве случаев все будут согласны в оценке людей, их сильных сторон.

И последний вопрос: «В каких ключевых видах деятельности должен каждый из нас взять на себя главную ответственность, поскольку они наиболее всего подходят нашим сильным сторонам? Кто из нас может добиться наилучших результатов в каждой области?»

Когда сформулированы ответы на эти вопросы, приступают к «строительству» команды высшего руководства. Основатели банка начинают приучать себя не заниматься людьми и их проблемами, если эта ключевая деятельность не соответствует их способностям и склонностям. Они могут быть наиболее сильны в новой технологии, маркетинге, производстве и т.п. Может быть, им лучше всего заняться финансовым управлением, а людьми пусть занимается кто-нибудь другой. Но все ключевые виды деятельности должны быть обеспечены людьми, доказавшими свои способности и умение именно в данной области.

Каждому ответственному за ключевую деятельность – будь то люди, новые банковские продукты или деньги – нужно задать вопрос: «Что может наш банк ожидать от вас? За что вы будете нести ответственность? Чего вы надеетесь достичь и в какие сроки?».

Команду высшего руководства лучше создавать вначале неформально.

Все эти советы выглядят очень элементарно. Но это только на первый взгляд, поскольку на практике дело обстоит намного сложнее.

Вот некоторые «вехи» истории становления одной из банковских команд. Это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знан
ий, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.

Конечно, эти молодые люди стремились к гарантированному хорошему заработку. Но увлекал их именно банковский бизнес, когда на поверхности вроде бы ничего не происходит, просто внутри движутся бумаги. А за этим – движение материальных ценностей.

Потом пришло понимание, что такой деятельностью можно ведь и другим помогать жить, особенно тем, кто связан с банком, и в первую очередь сотрудникам, которые раньше с трудом сводили концы с концами.

Затем банк начал быстро расти, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работают и занимают ведущие должности, составили ядро банка. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, «команда основателей» банка не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель банка контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в банке возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.

И здесь следует обратиться к следующим общим рекомендациям Питера Друкера.

Все управленческие подразделения в организации, говорит П. Друкер, кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному или матричному принципу, на основе децентрализации или системного подхода. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат.

Единственное исключение – высшее руководство. У него нет одной главной задачи, руководство имеет перед собой совокупность следующих задач:

1) продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий деятельности и тактики принятия сегодняшних решений ради завтрашнего дня;

2) установление стандартов деятельности и поведения организации, ее ценностей;

3) развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра;

4) установление и поддержание партнерских отношений с главными клиентами, инвесторами, государственными учреждениями;

5) церемониальные функции – приемы, торжества и пр.;

 руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел*  .

Нужно ли ограничивать высшее руководство исключительно его задачами? То есть стоит ли членам команды заниматься оперативным руководством? Есть два простых правила, говорит П. Друкер:

1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства.

2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше.

Очень часто высшее руководство решает свои задачи по мере возникновения, а в остальное время оно занято оперативными задачами. Это значит, что функции высшего руководства не выполняются вовсе. Каждая из них в отдельности требует ограниченного времени, но в совокупности их просто слишком много, чтобы делать их между прочим.

Конечно, не существует идеального высшего руководства, идеальных управленческих команд. Каждая команда должна строиться для конкретной организации. Однако, если говорить об общих правилах, то для хорошего высшего руководства требуется по меньшей мере четыре типа людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей очень редко совмещаются в одном человеке. Поэтому и высшее руководство в настоящее время – это работа скорее для команды, чем для одного человека.

Есть и другие причины, по которым высшее руководство из одного человека «единоначалие» приносит вред современному сложному банковскому учреждению. Это проблема «наследования». Каждая смена высшего руководства вызывает кризис. Кроме того, при уходе первого лица в банке не остае
тся ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что он на это способен.

Поэтому в нормально развивающейся банковской организации, и это нелишне подчеркнуть еще раз, высшее руководство всегда осуществляет команда. А для того чтобы команда высшего руководства хорошо функционировала, необходимо следующее:

анализ задач высшего руководства отправная точка;

каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность;

ответственность должна соответствовать личностному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды;

за исключением маленьких и простых организаций никто, из тех, кто имеет ответственность высшего руководства, не делает никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства.

Управленческая команда не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Собственно, их взаимные симпатии и антипатии не относятся к делу. Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы.

1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды.

2. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами собственной сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с подобным вопросом, он должен отослать его своему коллеге, ответственному за эту проблему.

3. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила – функция капитана команды.

4. Руководство топ-менеджмента – не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером.

5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно – только всей командой, или по меньшей мере коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений или привлечения новых.

6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, поскольку высшее руководство имеет много задач и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, при условии если он прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег в курсе дела.

Высшее руководство – мозг банковской организации. Как и человеческий мозг, оно нуждается в постоянном притоке информации. Изобилие банковской информации большей частью предназначено для использования оперативными менеджерами, для осуществления текущих операций. Высшее руководство получает ту же информацию, но оно должно иметь и другие сведения, необходимые для решения специфических задач высшего руководства. Информационные потребности команды высшего руководства иные, потому что оно занято банком в целом, а не отдельными подразделениями, завтрашним днем, а не только сегодняшним.

Основатель первого современного банка Георг Сименс создал специальный орган, снабжающий высшее руководство мыслями, стимулами, вопросами и информацией. Для этого он специально выбирал самых способных, блестящих, интеллигентных людей в банке, вербовал их на стороне – в университетах, среди государственных служащих. Они попадали в так называемый исполнительный секретариат. Сейчас, с поправками, подобная структура используется во многих банках. Этот орган снабжает высшее руководство информацией, знаниями, необходимыми для того, чтобы подготовиться сегодня к тем решениям, которые нужно будет принимать завтра.

Кроме того, для управленческой команды банка необходим компетентный, объективный, независимый совет со стороны. Внутри банка редко находится человек, ставящий под вопрос оценки его основателя или успехи в работе банка. Кто-то со стороны должен задавать вопросы, оценивать решени
я и постоянно напоминать о долгосрочных потребностях, рыночной ориентации, финансовом планировании, о необходимости создания команды высшего руководства. Это требование предпринимательского менеджмента может быть реализовано за счет приглашения специалистов -организационных консультантов подробнее об этом см. .

Сами банкиры дают следующую классификацию отечественных управленческих команд в зависимости от типа банков.

К первой группе относятся государственно-коммерческие банки, которые вышли из шести бывших спецбанков. Между ними есть различия по степени участия государства в формировании их капитала и влияния на их финансовую политику. Однако, как правило, они обладают признаками прежней государственной банковской системы – жесткое административно-бюрократическое управление, силовой подход к клиентуре, консерватизм в финансовом планировании. Эти банки, пользуясь финансовой поддержкой государства, смогли стать относительно крупными кредитными учреждениями. В них имеются довольно слаженные, но со старыми традициями госбанковской системы бюрократические управленческие команды.

Ко второй группе относятся те банки, которые возникли на первой волне появления коммерческих банков в     -   0 гг. и успели сделать свой капитал на первичном перераспределении государственных финансовых ресурсов через межбанковские кредиты и систему межотраслевых хозяйственных связей. Как правило, их создавали команды людей, вышедших тоже из системы Госбанка и пользовавшихся определенной поддержкой государственных структур. Но их мышление радикально отличалось от мышления аппарата государственных банков. Они хотели работать быстро, по-новому, ставя перед собой одну основную задачу – максимально «накрутить» деньги. Этим банкам удалось быстро разбогатеть. Работать было интересно.

Но вот они достигли того уровня развития, когда вроде бы все есть – деньги, оборудование, помещение, когда банк в принципе уже может дальше не расширяться, и начиналось некоторое брожение в команде. Потребительство засасывало, переставали появляться новые идеи, прекращался рост. Такая стагнация порождала внутренние противоречия между теми, кто хотел идти дальше, и теми, кто хотел работать спокойно, не предпринимая быстрых и резких движений. В некоторых командах дело кончилось расколом. И люди, ушедшие из банков второй волны, создавали потом новые банки. Хотя, конечно, так происходило не везде. Часть банков второго поколения сумела сохранить первоначальный потенциал движения вперед, они нормально живут и развиваются.

К третьей группе относятся банки, возникшие после      г., и вот здесь наблюдается разнообразие форм. Коллективы в основном молодые, немало таких, которые имели о банках довольно приблизительное представление. Но большинство руководителей этих банков настроены очень серьезно, они понимают, что сейчас банковский бизнес – дело крайне трудное и требующее профессионального подхода. В этих банках команды только складываются, однако они могут составить серьезную конкуренцию командам банков первой и второй групп.

Итак, мы рассмотрели необходимость создания управленческих команд в банках. Кроме этих команд каждая организация использует команды для решения различных постоянных или внезапно возникающих, нетривиальных задач, связанных, например, с ликвидацией аварий или сбоев в работе. Но только недавно в менеджменте осознано, что команда есть перманентный, структурный принцип организации.

Команда – это группа людей, обычно небольшая, из  -   человек за этими пределами команда становится неуправляемой, с разной подготовкой, знаниями и умениями, из разных сфер или направлений деятельности и работающих вместе для решения специфической задачи.

Командами могут быть целевые, проектные, малые, управленческие группы. Именно команды являются лучшим структурным принципом для высшего руководства и инноваций и лучшим дополнением к функциональной структуре, особенно в больших организациях. В этой связи можно говорить о степени или уровне командности в том или ином банковском учреждении.

Сильные стороны команды очевидны. Каждый всегда знает, как работает целое, и ответствен за это. Команда восприимчива к новым идеям и новым способам что-то делать. Она высоко адаптивна. Это лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности.

Вместе с тем принцип командности имеет и недостатки. Во-первых, команда обладает низкой стабильностью. Экономичность в менеджерском смысле низка: требуется неу
станное внимание к отношениям людей между собой, назначениям исполнителей конкретных задач, объяснениям, коммуникации и т.п. Большая часть энергии членов команды уходит на поддержание рабочего хода, ибо ничто не делается механически. Вся управленческая группа должна постоянно объяснять себе и менеджерам организации, что именно она пытается сделать, над чем работает и чего уже добилась.

Именно потому, что команда – это достаточно свободная форма, она требует высокой самодисциплины, на которую способны не все. А отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности – первая причина неудачной работы команды.

Как повысить эффективность управленческих команд в банках, какие условия и действия для этого необходимы, мы рассмотрим в .

Организационная культура

Рассмотрение организационной культуры начнем несколько издалека. Что вообще мы имеем в виду, говоря о культуре?

Отечественными психологами понятие «культура» рассматривается как особый феномен. «Несомненно, что корнем культуры является культ – образ и способ поклонения, верований и веры, ее сложившийся символ – соединение, состыковка предписаний и принимающей, согласной, открытой им души». «Культура деятельности и мышления предполагает своей основой рефлексию деятельности и мышления, разработку и применение средств организации рефлексии».

Наиболее широким вариантом понимания культуры является ее определение в энциклопедическом словаре: «Культура возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание -от лат. cultura – определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, их взаимоотношениях, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Включает в себя предметные результаты деятельности людей машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д., а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей». Отсюда видно, что культура – это одновременно характеристика деятельности и личности. Кроме того, в определении культуры в том или ином виде отражается отношение к запретам и предметам, объектам почитания, т.е. к тотему и табу. Для нас же актуальным является определение культуры в его узком смысле. Здесь системно представлены знания, умения, навыки, а также способности, уровень духовного развития личности. В определении культуры, данном в узком смысле, выделены и когнитивные компоненты интеллект и мотивационно-ценностные компоненты мировоззрение, нравственное развитие, уровень эстетического восприятия. Отдельно обозначим уровень коммуникативной компетентности «способы и формы общения людей».

В контексте управленческого консультирования некоторые авторы определяют культуру как «систему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, присущих определенной группе людей». Другие дают функциональное определение культуры в организации: «Культура – это коллективное программирования человеческого разума, которое отличает членов одной группы людей от другой. Культура в этом смысле является системой коллективных ценностей».

Хотя культура присутствует во всем и ее влияние на функционирование организации, ее лидера и служащих сильно, проблема в том, что психологическую культуру как феномен трудно определить и понять. Группа американских специалистов по управлению связывает трудности определения и понимания организационной культуры с такой ее особенностью, как наличие табу, т.е. ценностей, которые люди уважают, но о которых обычно не говорят или не любят говорить.

Поскольку ценности, убеждения, мировоззрение, ритуалы, жизненные стереотипы поведения, нормы, запреты, идеалы представляют собой сложную иерархию, вырабатывающуюся на протяжении длительного времени, многих «поколений» основных работников, руководителей, служащих конкретной организации, поскольку вся иерархия компонентов организационной культуры слабо осознается самими работниками, то с еще большим трудом этот феномен поддается осознанию с внешней стороны организации, т.е. со стороны тех людей, которые не работают в ней.

В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируются особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организаций в них складываются собственные системы ценностей и убеждений, нормы и прави
ла поведения. У каждой организации есть уникальные черты, характеризующие ее как сообщество людей, некая «уникальная общая психология», согласно определению американского исследователя и консультанта П. Вейла.

Эта уникальная, присущая только данному сообществу или группе людей психология определяет поведение как группы в целом, так и отдельных людей. Вспомним, что ранее мы с некоторым допущением проводили аналогию между человеком – живым организмом и организацией, т.е. группой сообществом людей. Воспользуемся этой аналогией и теперь.

Каждый человек имеет уникальные личностные свойства и характеристики. Личность человека формируется на основе природных данных в силу его включенности в социальное окружение. В соответствии с нашей аналогией – во времени и в социальном окружении – формируется «личность» группы людей организации, корпорации, или групповая организационная, корпоративная культура.

И личность человека и организационная культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека и организационной культуры. При этом влияние личности человека на его поведение и развитие, так же как и влияние организационной культуры на «поведение» и развитие организации, очень существенно.

Исследователи отмечают еще один важнейший момент: формированием организационной культуры так же как и формированием личности человека невозможно управлять непосредственно. Можно лишь оказывать опосредованные воздействия, создавая условия, в которых будут усиливаться, развиваться более интенсивно те или иные характеристики организационной культуры личности.

Рассматривая организационную культуру по аналогии с личностью человека, отметим, что учет фактора организационной культуры не менее важен для руководителя, чем знание и учет личностных особенностей подчиненных.

Итак, «организационная культура – это разделяемые членами организации ценностные ориентации, нравственные нормы, представления о месте и роли данной организации в обществе; набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников»*  .

Современные западные консалтинговые фирмы, как, например, SHL, определяют культуру организации как доминирующую систему ценностей и практик, как социального посредника, через которого реализуется корпоративная стратегия.

Как же формируется организационная культура? Можно ли описать закономерности ее развития? Какие средства могут быть использованы для воздействия на нее?

Обратимся к модели одного из признанных специалистов в области организационной культуры американского консультанта Эдгара Шайна, которая, на наш взгляд, ценна именно возможностями использования в практике отечественных руководителей банков  0.

По мнению Э. Шайна, организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении, – определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в конкурентной борьбе и т.д.

Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого становятся согласованные представления о:

миссии основном предназначении организации;

целях, отражающих миссию;

средствах достижения этих целей;

критериях оценки результатов работы;

стратегиях корректировки направлений развития в случае, если цели почему-либо не достигаются.

Иными словами, когда организация борется и побеждает в борьбе за «место под солнцем», помимо внешних – заметных и легко измеримых – результатов появляются результаты внутренние в виде элементов уникальной общей психологии людей, работающих в этой организации.

To, что формировалось на протяжении длительного времени, не может исчезнуть мгновенно. Чем более долгий путь прошла организация, чем более трудные испытания выпали на ее долю, тем прочнее закреплены результаты этого пути в организационной культуре, в уникальной общей психологии.

Помимо трудностей внешней адаптации любая организация сталкивается с проблемами внутренней интеграции.

Внутренняя интеграция – это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно
сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести: распределение власти; преодоление конфликтов между отдельными людьми или группами; «притирку» стилей работы, поведения, общения и т.д.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе, формируются общие для всех:

язык общения;

критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»; критерии и правила распределения власти и статуса; правила «неформальных отношений» внутри организации; критерии распределения поощрений и наказаний; внутренняя идеология.

Другими словами, результатом «притирки» людей друг к другу становится часто негласный внутренний «устав» – свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации.

Изменение организационной культуры – процесс, требующий времени; чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру.

Естественно, что понимание характеристик организационной культуры облегчает проведение в жизнь решений команды высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов организации.

В зависимости от характера влияния организационной корпоративной культуры на общую результативность деятельности организации некоторые исследователи выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная. При описании банка в терминах «позитивной» культуры можно услышать, например, такие определения, как «молодой», «энергичный», «дерзкий», «впередсмотрящий», «великолепный» и т.п.

Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная. Определениями «негативной» культуры банка могут быть «консервативный», «солидный», «надежный», «скучный» и т.п.

Как отмечалось ранее, характер организационной культуры любого банка проявляется через систему отношений:   отношение сотрудников к своей работе;   их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности;   функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку.

Механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников банка.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник банка:

реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него;

реализует субъектное т.е. рефлексивное и практически преобразующее отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность банка как условия реализации такого рода способа. Негативная же корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретном банке в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Таким образом, организационная культура банка рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в самом общем виде:

иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников банка;

совокупность способов их реализации, преобладающих в банковской организации на определенном этапе ее развития.

Можно привести различные эклектичные модели «наполнения» организационной культуры. Например, в некоторых банках к основным факторам организационной культуры относят:

а   ценности, указываемые руководством например, отношение к качеству и услугам клиенту;

б   стиль управления например, осторожный или прямой;

в   историю и истоки бизнеса например, банк, начавшийся с дружеских отношений или с
«семейного дела», часто
сохраняет элементы этой культуры;

г    природу бизнеса например, культура в инвестиционных банках отличается от культуры
сберегательных банков, так как род их бизнеса и клиентура очень различны;

д   штат сотрудников возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин,
наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении – все это отличает
одну культуру от другой;

е   стадия жизненного цикла банка более молодые банки обычно менее формальны, чем старые,
управляемые больше правилами и инструкциями, персонал «распадающихся» банков чаще всего
проявляет апатию и неинициативен.

Большой популярностью пользуется подход уже упоминавшегося нами Г. Хофстида, основанный на пяти переменных:

дистанция власти, т.е. насколько высока степень неравенства между сотрудниками одной организации;

индивидуализм – коллективизм сотрудников организации;

мужественность и женственность, отражающие образцы поведения, присущие представителям мужского или женского пола;

стремление избежать неопределенности, предпочтение или избежание неструктурированных, непривычных ситуаций;

долгосрочность или краткосрочность ориентации в поведении членов организации.

На наш взгляд, наиболее удачной и практически применимой для прояснения и измерения элементов корпоративной культуры организации является модель британской консалтинговой фирмы SHL, в основу которой были положены многочисленные публикации как в психологической литературе, так и в литературе по управлению. В результате анализа многочисленных индикаторов корпоративной культуры было оставлено  0 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области:

исполнительская активность сотрудников; человеческие ресурсы; принятие решений руководством; взаимоотношения.

Ниже приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации.

Похожие статьи:

  1. Модель корпоративной культуры SHL
  2. Выбор структуры банка
  3. Система управления банком
  4. Организационное обеспечение банковских операций доверительного управления
  5. В Петербурге проходит неделя Итальянского языка

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться для отправки комментария.

Реклама
Rambler's Top100