Деньги не пахнут

Прежде всего, определим, кто же в банке ведет такой анализ. Хо­роший вариант, если в банке работает серьезный информационно-аналитический центр (группа, служба), который по установленному порядку предоставляет нужную информацию заинтересованным службам. В таком центре должны работать профессионалы, знающие, где, какую и каким образом можно получить необходимую информа­цию, а со стороны заинтересованных служб должна работать опреде­ленная схема заказа такой информации, которая определяет формат заказа — сроки заказа, объем, содержание, степень достоверности, источники поступления и другие необходимые параметры. В случае наличия в банке единой централизованной информационной служ­бы появляется возможность регулярно обеспечивать информацией как служебной (рыночные индикаторы в регионе и пр.), так и про­фессиональной (по профилю деятельности подразделения или спе­циалиста банка).

Второй вариант решения проблемы анализа рынка потенциаль­ных клиентов — это собственное информационно-аналитическое подразделение отдела клиентских отношений. Практика показывает, что это довольно эффективный путь: концентрация усилий и внима­ния специалистов по информатике в специальной, довольно узкой профессиональной области дает хорошие результаты. Понятно, что это и более дорогой вариант, но при хорошей эффективности самого отдела ресурсы на содержание службы довольно быстро окупаются, тем более что число специалистов в таком информационно-анали­тическом секторе (группе) невелико — обычно 2-3 специалиста. Важно и то, что эти специалисты «варятся» в котле проблем клиент­ского обслуживания, привлечения клиентов, и это позволяет таким специалистам быстро войти в курс профессиональных проблем от­дела и быстро специализироваться.

Третий путь — работа по анализу этого рынка непосредственно менеджером, ведущим работу по привлечению клиентов. Это не са­мый современный подход. Положительная сторона такого пути в том, что менеджер по привлечению клиентов владеет полным ци­клом своей работы, и эта универсальность будет работать на каче­ство привлечения.

Результат анализа рынка потенциальных клиентов — прежде все­го, это база данных по таким клиентам, где мы должны видеть:

а) успешность этих клиентов, т.е. их состоятельность и перспек­тивность;

б) возможность (пусть и неявную) перехода на обслуживание в наш банк — речь идет об интересе к нашим продуктам, на­дежности нашего банка, качеству обслуживания в нем и только в последнюю очередь — неудовольствие работой со «старым» банком. Мы сторонники перехода банка в число клиентов на позитивной основе — на более удобное и качественное обслу­живание в новом банке.

Такая база требует учета движения потенциальных клиентов (ана­лиз встреч менеджеров, договоренности о переходе, уход в другие организации), постоянного пополнения за счет новых организаций и наиболее удачна для работы с потенциальными клиентами среди конкурентов, т.е. среди банков, предмет деятельности, основные экономические параметры которых вам известны. Для захвата со­вершенно новых областей, перспективных с точки зрения нахожде­ния там эффективных банков и организаций, следует осуществлять постоянный мониторинг таких областей по оценке экономической эффективности этих отраслей и предприятий. Выяснение в этих от­раслях наиболее успешных предприятий позволит вводить их в базу данных потенциальных клиентов и дальше работать по определен­ной технологии привлечения. Для успешного ведения базы данных потенциальных клиентов следует обязательно анализировать поте­ри клиентской базы. Желательно по каждому потерянному клиенту (а их, по статистике, не меньше 10% в год) иметь картину его ухода и выявлять причины перехода на обслуживание в другую организа­цию; нужен анализ и структуризация проблем, возникающих в ходе переговоров с потенциальными клиентами.

По итогам такого анализа рекомендуем составлять бизнес-карту региона (или ближайшего к банку района), в которой указываются все интересные для банка предприятия, фирмы, организации и по­тенциальные возможности их привлечения в банк, а также конку­рентная банковская среда в данном регионе. Как правило, в такой бизнес-карте потенциальные клиенты группируются по трем кате­гориям:

— предприятия и фирмы, готовые к переходу в другой банк;

— предприятия, которые прочно находятся в своих «старых» банках;

— предприятия с неясной тенденцией к переходу.

Бизнес-карта дает возможность планомер

Похожие статьи:

1. Технология анализа рынка потенциальных клиентов и поиска успешных клиентов
2. Планирование работы по привлечению клиентов на уровне отдела клиентских отношений
3. Работа по косвенному привлечению клиентов
4. Целесообразность и стоимость привлечения клиентов
5. Блоксхема поиска и привлечения успешных клиентов